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6月23日，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘向全體員工發(fā)布郵件，宣布餓了么、飛豬自即日起并入阿里中國(guó)電商事業(yè)群，調(diào)整后吳澤明繼續(xù)擔(dān)任餓了么董事長(zhǎng)兼CEO，莊卓然出任飛豬CEO，二人均向蔣凡匯報(bào)。飛豬和餓了么雖維持公司化管理模式，但在業(yè)務(wù)決策執(zhí)行層面將圍繞電商事業(yè)群的集中目標(biāo)協(xié)同作戰(zhàn)，此舉標(biāo)志著阿里正從電商平臺(tái)邁向大消費(fèi)平臺(tái)的戰(zhàn)略升級(jí)。

歷史協(xié)同之困與新合作曙光

自2018年餓了么被阿里收購(gòu)以來(lái)，它與淘寶天貓分屬不同業(yè)務(wù)單元，協(xié)作需跨單元進(jìn)行，存在諸多不便。

今年四月“淘寶閃購(gòu)x餓了么”項(xiàng)目上線，成為雙方合作轉(zhuǎn)折點(diǎn)。4 億多日活用戶打開淘寶首屏就能看到外賣入口，極大提升了用戶觸達(dá)便捷性。電商業(yè)務(wù)承擔(dān)主要外賣補(bǔ)貼，吸引大量用戶在 618 前夕每日打開淘寶，提升了淘寶活躍度，也為餓了么帶來(lái)海量新訂單。不到兩個(gè)月，雙方聯(lián)合日配送單量從 2000 多萬(wàn)單飆升至超 6000 萬(wàn)單。

如今飛豬、餓了么并入阿里中國(guó)電商事業(yè)群，幾乎所有消費(fèi)業(yè)務(wù)匯聚淘寶。這一調(diào)整打破以往依賴集團(tuán)協(xié)同格局，讓業(yè)務(wù)決策更高效靈活。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，集中化管理能減少溝通成本、提高資源利用率，更好應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，以淘寶為核心整合業(yè)務(wù)，可為用戶提供一站式消費(fèi)體驗(yàn)，增強(qiáng)用戶粘性，鞏固阿里在消費(fèi)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

“一個(gè)淘寶”戰(zhàn)略：集中資源再聚焦

此次調(diào)整被視為阿里的“一個(gè)淘寶”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，阿里過(guò)去十多年在組織調(diào)整上經(jīng)歷了多輪“集中 - 分散”的循環(huán)。但此次調(diào)整與以往不同，以往是“一個(gè)阿里，多個(gè)入口”，如今是“一個(gè)淘寶”，真正實(shí)現(xiàn)了權(quán)力和資源的集中。

5月中下旬，阿里內(nèi)部就開始討論飛豬、餓了么并入淘天的可能性，當(dāng)時(shí)已看到餓了么與淘寶的協(xié)同效應(yīng)。從用戶數(shù)據(jù)來(lái)看，這一戰(zhàn)略已初見(jiàn)成效。2025年5月，淘寶的月均日活躍用戶環(huán)比4月多了近3800萬(wàn)，而餓了么應(yīng)用僅增加了70萬(wàn)。

阿里中國(guó)電商事業(yè)群CEO蔣凡在一季度財(cái)報(bào)電話會(huì)上表示，淘寶閃購(gòu)的嘗試在規(guī)模增長(zhǎng)和效率方面都超預(yù)期，即時(shí)零售作為高頻場(chǎng)景，長(zhǎng)期將提升淘寶的用戶活躍度。天貓總裁劉博也提到，閃購(gòu)業(yè)務(wù)為淘天帶來(lái)了顯著的活躍用戶和交易用戶增長(zhǎng)。

阿里組織調(diào)整：驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革的常態(tài)

2012年7月，阿里提出“One Company”戰(zhàn)略，設(shè)立七大事業(yè)群，但不到3個(gè)月就認(rèn)為該戰(zhàn)略有誤，希望在平臺(tái)上長(zhǎng)出一個(gè)個(gè)新的、能改變所在行業(yè)的垂直業(yè)務(wù)，然后分拆獨(dú)立。

2015年底，為減少業(yè)務(wù)重復(fù)建設(shè)和浪費(fèi)，阿里推行“大中臺(tái)，小前臺(tái)”的組織戰(zhàn)略，走向“一個(gè)阿里”，并在此后幾年不斷加強(qiáng)協(xié)同，如88VIP會(huì)員、阿里云升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群、提出阿里商業(yè)操作系統(tǒng)、整合淘寶和天貓等。

然而，2021年阿里在CEO之下分設(shè)四位大總裁，從“經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”“板塊治理”“多元化治理”到“1+6+N”組織變革，再次從集中走向分散，每個(gè)作戰(zhàn)單元管理者的職責(zé)如同獨(dú)立公司的CEO，甚至分別成立了獨(dú)立的董事會(huì)。

在企業(yè)增長(zhǎng)容易時(shí)，會(huì)四處擴(kuò)張，期望在一個(gè)體系內(nèi)培育出多個(gè)不同的商業(yè)模式。但當(dāng)環(huán)境變化、主業(yè)面臨挑戰(zhàn)時(shí)，這些擴(kuò)張的花銷必須收縮。One Ford、One Microsoft和一個(gè)吉利都發(fā)生在企業(yè)應(yīng)對(duì)壓力求變的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，集中或分散并不保證結(jié)果，最終決定企業(yè)成敗的還是是否提供了有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

在四處擴(kuò)張最激烈的時(shí)候，阿里集團(tuán)曾有多個(gè)新電商產(chǎn)品在淘寶補(bǔ)貼用戶并向外導(dǎo)流，雖完成了業(yè)務(wù)目標(biāo)，但未給用戶帶來(lái)新價(jià)值。一位阿里管理層表示，這是特定環(huán)境的產(chǎn)物，以后不會(huì)再發(fā)生，整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也不會(huì)再出現(xiàn)類似情況。